管理者的定位是什麼？
管理者的任務是打造有戰鬥力團隊，而不是什麼事都親力親為，一個能力好管理者，除了帶領團隊達成目標以外，同時也能培養出有能力的人才。
透過別人完成任務
當從一名職員升職成一名管理者，所需承擔的責任也從『完成被交付的任務』變為『讓團隊完成任務』。 就算曾經是一名超級員工，也不太可能一個人囊括所有的任務，所以如何讓『透過別人完成任務』就是管理者很重要的課題。
給部屬嘗試錯誤的空間
要培養一個健康且強大的團隊，就必須激發員工的各種潛能。這過程中不可避免會有些錯誤，經歷了這些錯誤才可以不斷地成長。
船長的責任
團隊好比一艘船，每個船員在這艘船上都有各自的任務該做。一艘小船，船長可以自己執行所有任務來駕駛這艘船， 但若是一艘大船，船長的任務就不在是駕駛船隻，而是需要掌握船的方向、速度以及安全。 管理者同理，隨著團隊的擴張，管理者需要奠定策略，組織員工達成任務。
用目標管理，降低主觀影響
在團隊中，我們需要讓員工知道，到底公司或團隊想要做到什麼事？目標是什麼？究竟為了什麼而努力？ 而目標管理與目標一樣重要，目標管理會因為團隊中各層級的不同，對於各自任務的目標設置也會有所不同。
用目標管理也可以屏除管理者的主觀意識，可以很客觀的評斷每一位員工是否有達到各自設置的目標。 同時管理者也要思考，給予員工的目標是否合理、明確、可量化。
可參考此篇SMART法則，讓目標變得更容易
溝通視窗的四個象限
溝通視窗，也稱周哈里窗，是一種溝通的技巧與理論。其中又分為以下四個象限：
隱私窗格：正面溝通，避免誤解
顧名思義，隱私就是隱僻、不公開的私事。但在隱私窗格內，分為三個階層，從不能公開到部分公開，
- 第一層：不能說
又稱為『 Deep Dark Secret 』，每個人都有 DDS ，但如果一個人有過多的 DDS，則會承受龐大的精神壓力。 在日常生活中，不打聽別人的隱私，給予對方一些空間，這是基本禮儀。 但在工作中，沒有必要有太多 DDS，不然會讓人整天活在焦慮與壓力之下。
- 第二層：不好意思說
有時在工作上，員工犯錯時，本來應該給予嚴厲的懲罰，但當員工一臉緊張的到你面前時，當下又會動了惻隱之心。 這在職場上很常見，因為管理者『不好意思說』，該被糾正的問題沒有被糾正，下一次造成更嚴重的問題。
- 第三層：忘了說
『忘了說』比不好意思說更嚴重，『忘了說』指的是，管理者誤以為大家都應該知道這些是，不需要再多講，但這往往是管理者的一廂情願。 這是團隊中最應該被重視的一點，又被稱『知識的詛咒』。
知識的詛咒：當我們對某件事非常了解，腦中存有非常多的專業知識時，就會轉換表達方式，
以致說出來的東西，別人聽不懂或是難以理解，自己卻以為已經說得很明確了。
- 如何破解知識的詛咒
知識的詛咒，是行銷中很重要的改念，可以看看這一篇 舒利茲啤酒的由來 ，了解行銷大師霍普金斯如何破解知識的詛咒，讓舒利茲大賣。
盲點窗格：利用回饋，看到自身侷限
盲點窗格，就是自己不知道，但別人知道的部分。盲點窗格有點類似汽車的視覺死角，所以需要後照鏡來輔助，試想如果開車或停車時， 後照鏡被拔掉了，駕駛沒辦法經由後照鏡看到視線死角，是否整個過程都會一路上都會感到焦慮？ 就如同自身的盲點窗格，若是越大，自己則會覺得越危險。
- 如何改善盲點窗格
若有人願意提出自己的缺點時，先想想是否確實擁有這個問題，以及是否為盲點窗格。 投訴以及回饋的機制也是可以讓自己知道自身盲點窗格的方法之一。
潛能窗格：不要輕視每一名員工的潛能
每個員工都有巨大的潛能，作為管理者，應該要克服自己的主觀偏見，以一個標準化的流程，讓每個員工有公平競爭的機會。 其中管理者也比需思考以下兩件事：
- 是否充分調動了員工的積極性？
- 是否為員工能力的提升提供了好的規劃與培訓？
公開窗格：讓員工尊重你，而不是懼怕你
大家都知道的資訊，如姓名、性別等，這都屬於公開窗格的資訊。它的好處的就具有社會影響力，讓人們產生信任感，如明星代言產品。 但壞處則是少了隱私，需要時刻預防偷拍、防止負面新聞流出等。
帶領團隊與公開窗格的關係又是如何？職涯的進展，就是擴大公開窗格的過程。在剛出社會時，因為經驗不足、認識的人少，所以公開窗格的內容也少。 但隨著工作上經驗增加，認識了同事、業務，甚至帶了一個團隊，公開窗格不斷地擴大，別人對我們的態度也會漸漸產生轉變。 換言之，公開窗格就是自己的成長過程，當一個管理者有足夠大的公開窗格，團隊對於管理者就會產生尊重以及信任。
傾聽
傾聽的要點是聽取對方的訊息，而多數管理者會希望別人認真聽完自己的意見後去執行，卻不善於傾聽員工的意見。 傾聽絕非只是被動等人把話說完，而是一個接受對方資的過成。 善於傾聽的人能夠盡可能接受對方表達出來以及未表達出來的資訊，進而提升雙方溝通的效率，建立彼此的信任。
書中提出了傾聽的一個基本流程：深呼吸、提問、複述。
深呼吸
深呼吸的目的在於穩定自身的情緒，將注意力集中在對方說話這件事上，藉由深呼吸來讓自己的心沈靜下來，專注於陳述的事實而非情緒。
提問
傾聽並非保持同一種姿態到最後，需要適時提出一些問題，對方才會更願意交流和溝通。 提問的目的，不只是證明自己有在聽，同時也讓對方知道我們對於他的尊重以及信任。
複述
在整個傾聽的最後，需要對結果做一個確認，這過程叫做複述。 複述的目的是為了讓雙方對於這個結果有同樣的理解，以免事後再發生時造成認知上的落差。
回饋
『即時回饋』是日常工作的重要內容之一，但別用『績效考核』來代替回饋。 試想平時相處起來和樂融融，管理者都沒對說職員那邊做不好，但在年底績效考核時卻突然翻臉指證不合格，只會讓員工產生錯愕以及不諒解。 定期與員工會談，或是在任務告一段落時給員工回饋，都會比在績效考核時更有效率。
透過反饋，給予指引
『反饋』是非常迫切的需求，在工作上，員工接到新任務時通常會充滿熱情， 但過程中若沒得到管理者的即時回饋，員工會產生焦慮，他並不知道現在的狀態是否符合預期， 所以管理者適時給予反饋，讓員工更能掌握任務方向，同時也可以建立信任感。
推理階梯
周星馳在小時候家裡過得非常辛苦，吃飯時總把自己最愛吃的魚丟到地板上，每次媽媽看到都會
罵浪費食物，並撿起來洗一洗自己吃。
之後周星馳上節目回憶起，才道出其中的原因：『媽媽總是把好吃的留給我們，自己吃得很差，
但我知道如過直說，他一定不會答應，就把魚到底上。雖然這樣我會被罵，但媽媽就會吃到魚了。』
在日常或工作上，個人的判斷大部分來自自身的主觀意識，而非事實。 作為管理者，不要輕易地對員工做推論，因為錯誤的推論沒辦法即時澄清，也會引起員工的反感。
『推論階梯』則可以幫助我們解決自身『自我推斷』的問題
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收集資訊： 透過觀察，搜集來自各界的資訊，這些事產生推論的基礎。
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選擇性接受資訊： 『選擇性接受』是大腦處理事情的固有方式，如同『順眼的人越看越順眼，討厭的燃越看越討厭』。
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賦予意義，提出結論，採取行動： 在選擇性接收後，我們會想要賦予這些資訊意義，進而做出假設以及評論。
以上就是『推論階梯』的過程，在我們下任何決定之前，有沒有可能這只是個推論，而非真正的原因。 如果只憑著推論階梯的方式去思考，而沒有查證真正的原因，會造成什麼後果？？？？？
讀後心得
『領導力是影響其他人完成你無法完成的事情』
這是我對於領導力的定義，也是當初當上領導者後對自己的期許。 成為主管的這三個月來，算是職涯上經驗直衝最快的一個階段，部門內外溝通、策略規劃、任務執行、組織團隊等，都讓我在管理者這個位子上成長了不少。 過程中不免落入了書中的一些盲點，也不習慣自己的身份轉換，思考著是否自己來就不會發生類似的問題？ 但看過這本書後思想上也做了一些轉換，培養、引導、帶領員工，才是管理者該做的事情，如何將他們放在正確的位子上並引導出他們的潛能，讓團隊達成目標， 也是身為管理者的重要課題。
